新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述：為了建立更加科學(xué)、系統(tǒng)的班組管理體系，使其具有傳承性，公司在開展班組管理提升工作時(shí)，可以通過日程管理、跟蹤點(diǎn)栓、固化成果、持續(xù)改善，使管理水平穩(wěn)步提升。

班組管理水平提升

一、建立體制，明確職責(zé)是開展班組管理提升的保障

任何一項(xiàng)工作，都要明確誰(shuí)來(lái)做、做什么、怎么做、什么時(shí)間達(dá)到什么成果及需要的投入(即5W2HD。為建立橫向到邊、縱向到底的班組管理體系，A公司綜合管理部企劃科作為班組管理的統(tǒng)括(責(zé)任)部門，組織建立由總務(wù)人事部、財(cái)務(wù)部、品質(zhì)管理部、生產(chǎn)管理部和制造部等五大部門的幾十個(gè)科室構(gòu)筑班組管理體制，明確相應(yīng)職責(zé)，共同開展班組管理提升工作。

1、研討管理職能，使其明確化

通過現(xiàn)狀調(diào)查，總結(jié)規(guī)劃出班組“6+5”管理職能，“6”指班組的“安全、品質(zhì)、生產(chǎn)、成本、人事、環(huán)境”六大任務(wù)管理；“5”指班。組的“事務(wù)用品、文件記錄、保密、消防、目視板”五項(xiàng)基礎(chǔ)管理。企劃科通過與相關(guān)部門進(jìn)行“一對(duì)一”的研討，最終明確11項(xiàng)管理職能的10個(gè)歸口科室，為后期工作提供職能支撐。

2、建立推進(jìn)體制，使其規(guī)范化

之后，下發(fā)《關(guān)于完善班組管理的方案》，建立“班組管理提升工作推進(jìn)體制”。企劃科作為統(tǒng)括(責(zé)任)部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體規(guī)劃，組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作的開展；領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部長(zhǎng)組成，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并確認(rèn)提升工作的整體要求，全面監(jiān)督和指導(dǎo)工作的開展；職能管理組，由11項(xiàng)管理職能的10個(gè)歸口科室構(gòu)成，負(fù)責(zé)梳理各項(xiàng)職能縱向管理體系，研討制定公司層面管理框架；實(shí)務(wù)管理組，由14個(gè)生產(chǎn)相關(guān)各工程科室構(gòu)成，負(fù)責(zé)參與項(xiàng)目策劃，共同研討并落實(shí)公司要求，提出可行性改善建議。同時(shí)，方案中明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的工作內(nèi)容、工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、推進(jìn)方法及各階段目標(biāo)，為各項(xiàng)工作有序開展奠定基礎(chǔ)。

3、梳理業(yè)務(wù)流程，使其制度化。

企劃科對(duì)班組建設(shè)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，設(shè)定9個(gè)模塊，分別為：班組機(jī)構(gòu)設(shè)置、班組地點(diǎn)設(shè)置、事務(wù)用品配備、IT相關(guān)設(shè)施配備、吸煙點(diǎn)規(guī)劃、消防設(shè)施配備、目視化管理板應(yīng)用、公司標(biāo)識(shí)配備和六大任務(wù)管理。職能管理組對(duì)其相應(yīng)模塊中支撐性文件進(jìn)行逐一篩查，在現(xiàn)有管理文件體系的基礎(chǔ)上，新增《班組管理辦法》、《班組評(píng)價(jià)管理辦法)、《班組事務(wù)用品管理辦法》、《生產(chǎn)班組地點(diǎn)設(shè)置辦法》、《班組園地管理板目視化管理辦法》等專門針對(duì)班組管理的制度文件，填補(bǔ)管理制度空白，完善管理文件體系。

二、現(xiàn)地現(xiàn)物，反復(fù)溝通是推進(jìn)班組管理提升的關(guān)鍵

在完善文件體系基礎(chǔ)上，企劃科組織職能管理組制定班組標(biāo)準(zhǔn)化管理框架，包括管理要素、管理工具及其應(yīng)用要求，使現(xiàn)場(chǎng)班組管理規(guī)范化。在推進(jìn)過程中，鑒于各工程班組的生產(chǎn)特性在管理方面具有一定差異，通過現(xiàn)地現(xiàn)物調(diào)研，與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各班組進(jìn)行反復(fù)溝通，分別從“公司層面”、“部門層面”和“班組層面”入手，形成“公司級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)化、“部門級(jí)”特色化及“班組級(jí)”差異化的“三級(jí)”管理推進(jìn)方式。

1、初期收集提煉，制定“公司級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)化管理框架，確保通用性

為了使職能管理組制定的管理要素及管理工具能夠真正適用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，采用“先自下而上、后自上而下”的推進(jìn)方式，由實(shí)務(wù)管理組收集現(xiàn)場(chǎng)各工程班組管理要素及管理工具共計(jì)二千多份(項(xiàng)) ；隨后，由職能管理組按照六大任務(wù)對(duì)其進(jìn)行分類、整理，最終提煉出公司級(jí)管理要素45項(xiàng)，制作標(biāo)準(zhǔn)化管理工具五十多份，同時(shí)明確相應(yīng)的應(yīng)用要求。

2、分階段試運(yùn)行，開展“部門級(jí)”特色化管理方式，強(qiáng)調(diào)適用性

與現(xiàn)場(chǎng)各工程協(xié)作，分兩個(gè)階段開展試運(yùn)行工作。第一階段，在各工程分別選取一個(gè)組作為“試點(diǎn)班組”，實(shí)施為期1.5個(gè)月的試運(yùn)行，通過“統(tǒng)一收集、統(tǒng)一整改”的整體對(duì)應(yīng)點(diǎn)檢方式，共收集問題點(diǎn)一百多項(xiàng)，主要發(fā)生在管理工具的應(yīng)用方面。職能管理組根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)反饋的意見和建議，結(jié)合本部門職能管理需求，徹底實(shí)施問題點(diǎn)的整改；第二階段，選取五個(gè)工程部門作為“試行科室”，實(shí)施為期1個(gè)月的試運(yùn)行，通過“隨時(shí)收集、隨時(shí)改善”的局部對(duì)應(yīng)，點(diǎn)檢方式，共收集問題點(diǎn)9項(xiàng)，主要發(fā)生在管理工具的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)方面。職能管理組對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行分析；并與實(shí)物管理組共同針對(duì)生產(chǎn)各工程不同的管理需求，組織所屬部門領(lǐng)導(dǎo)及班組長(zhǎng)進(jìn)行研討，最終明確各工程的特色化管理方式，并在本部門內(nèi)開展，實(shí)現(xiàn)各工程部門級(jí)班組管理標(biāo)準(zhǔn)化。

3、全面組織實(shí)施，提出“班組級(jí)”差異化管理需求，體現(xiàn)針對(duì)性

試運(yùn)行達(dá)到既定效果后，企劃科根據(jù)情況下發(fā)《班組管理標(biāo)準(zhǔn)化全面實(shí)施方案》并組織實(shí)施。生產(chǎn)相關(guān)各工程按照方案中的工作要求、推進(jìn)方式及時(shí)間節(jié)點(diǎn)開展工作。首先，落實(shí)“公司級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)化管理框架；其次，各工程分別組織研討并明確本部門的特色，實(shí)施“部門級(jí)”特色管理標(biāo)準(zhǔn)化；最后，各工程根據(jù)A、B、C等各類班組不同的作業(yè)內(nèi)容，針對(duì)各自的生產(chǎn)特性，完善“班組級(jí)”差異化管理模式，以滿足班組間的生產(chǎn)管理差異化需求。通過“三級(jí)”管理推進(jìn)方式，全面實(shí)現(xiàn)A公司班組管理標(biāo)準(zhǔn)化。