本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：以“融合精益流程”為依托，構建“精益制度體系”。推行精益管理，制度是基礎，企業(yè)一定是先有流程，才有制度，因此制度體系搭建的是否科學、合理，取決于流程是否科學、順暢。因此，企業(yè)制度體系建設要樹立“以流程為導向”的思想，以“優(yōu)化價值流程”為手段，以“集中高效、精簡實用”為目標，融合流程管理和制度建設兩項工作，在公司原有制度體系基礎上對制度文件開展“瘦身運動”，進一步構建“精益制度體系”，夯實“有效的規(guī)章制度、清晰的崗位職責、健全的標準體系、順暢的信息傳遞、嚴格的績效管理”五項基礎管理工作，為實施“精益管理”提供堅實的基礎管理保障。

豐田在進行Prius混合動力車這一型號的汽車開發(fā)時，公司總裁奧田碩（Hiroshi Okuda）給出了一個極具挑戰(zhàn)性的時間要求。盡管事實上該車型有一個全新的傳動系統，但是時限卻一再被縮短。這給設計開發(fā)團隊帶來了極大的壓力。

對于當時負責該項目的豐田執(zhí)行副總裁、全球總工程師內山田武司（Takeshi Uchiyamada）來說，最簡單的解決辦法就是走捷徑跳過流程。但是內山田是一個真正的豐田人，為了保證項目質量，他拒絕折中，堅持已經建立的豐田開發(fā)流程，廣泛考慮可選方案，逐漸縮小方案范圍，直到最后選定了高性能發(fā)動機、車身造型和傳動系統。

這個故事足以讓那些抱怨任務重、時間緊，或者因為其他原因不得不跳過流程走捷徑的人自慚形穢。同時，它也讓我們看到了執(zhí)行的最高境界：只要有流程可依，就沒有特殊情況。

制度就是做事的秩序，也是做事的規(guī)則，更是對規(guī)則的自覺遵守。當團隊成員都發(fā)自內心地愿意遵守工作制度時，那么成員之間的相處就會更體貼、更和諧，彼此之間的合作也會變得更加緊密，更加默契。

中國人最喜歡變通，而討厭按規(guī)矩做事。我們通常會認為，變通會提高我們的效率，提升團隊的戰(zhàn)斗力?？墒聦嵡闆r卻是，變通不但不會提升團隊的工作效率，反而會削弱團隊的工作效率。

新希望集團總裁劉永好曾經到韓國的一個面粉廠參觀，參觀回來，他受到了極大的震撼，幾個晚上都睡不好覺。原來，韓國本土面粉廠和韓國在中國投資的面粉廠工作效率相比，差了十倍，因為效益不好，韓國企業(yè)關閉了在中國投資的面粉廠。劉永好問韓國廠長：同樣的設備、同樣的管理層，為什么效率相差這么大？韓國廠長含蓄地說：中國人做事不到位。

劉永好琢磨了幾個晚上，得出的結論是：這種人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關系，而是乘積關系，一個人的效率是我們的1.2倍，10個人的效率是我們的1.2的10倍，所以他們的10個人就相當于我們的100個人。

為什么會有如此大的差距？劉永好認為是因為我們做事情的效率也比人家低，而且就是每個人那么一點點的差距，就造成了企業(yè)之間巨大的落差。劉永好認為更深層的原因是中國人缺少自覺的補位意識，我們只有具備了補位意識的自覺性，才能使工作不是做9分，而是做到10分，11分，然后就能拿10倍于現在的工資，就能趕上歐美了。

把中國人的效率低下歸結為缺乏補位意識，劉永好其實還是沒能找到問題的根源。其實，中國人的效率不高的真正原因，那位韓國廠長已經說得很清楚了：中國人做事不到位。

什么叫做事不到位？其實就是我們不按規(guī)則做事，不按制度做事，不按流程做事。我們知道，無論是日本企業(yè)還是韓國企業(yè)，它們對每項工作都制定有清晰的流程，而無論是在日本還是在韓國，它們的員工從來不會想著去變通，而只會按照既有的流程做事。哪怕這個流程增加了他們的工作量，延長了他們的工作時間，他們也會不打任何折扣地去執(zhí)行。

毫無折扣地去執(zhí)行，這才是韓國人效率高的原因，也是他們的員工戰(zhàn)斗力強的原因。韓國廠長所說的“中國人做事不到位”，實際上就是指的這一點。

在日本，即使已到深夜，當你走出地鐵口的時候，那里的工作人員還是會一如既往地站在那里，非常誠懇地送上一句“晚安”，給疲憊不堪的乘客一絲難得的溫暖。此時，在沒有外界監(jiān)督的情況下，他說與不說其實是沒有人知道的。但他仍然堅持這么做，這就是毫無折扣地執(zhí)行，也是工作到位的最佳表現。

制度高于一切。流程高于一切。它不應該僅僅是一句口號，而應該成為團隊一切工作的準則。無論遇到什么樣的特殊情況，我們都不應該違反制度，因為它是公司健康成長的保證，也是團隊不斷成長的保證。只有嚴格地按制度做事，團隊才能保證永續(xù)生存。