新益為精益咨詢公司概述：近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)精益，給企業(yè)帶來(lái)了很好的經(jīng)濟(jì)效益。其中有不少企業(yè)甚至將精益的實(shí)施上升到?jīng)Q定企業(yè)生死存亡的高度，沒(méi)有給有帶來(lái)效益，解決企業(yè)中存在的問(wèn)題。這是為什么呢？因此，小編根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出精益管理中的六大陷阱，最為現(xiàn)代制造企業(yè)管理者的你已經(jīng)遇到了幾個(gè)？

精益生產(chǎn)管理

現(xiàn)代制造企業(yè)在進(jìn)行精益管理師首先要想清楚的精益管理的概念、思想、目標(biāo)等等。精益生產(chǎn)管理在給企業(yè)帶來(lái)了不斷的變化，同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了很好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)面對(duì)這樣的精益生產(chǎn)方式一定要好好的把握，不能不重視，只有運(yùn)用到自己的企業(yè)中，才能為自己的企業(yè)獲得一定的效益，才能解決企業(yè)存在的問(wèn)題。

精益管理的來(lái)源

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)（LP—Lean Production）是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家通過(guò)“國(guó)際汽車計(jì)劃（IMVP）”對(duì)全世界17個(gè)國(guó)家90多個(gè)汽車制造廠的調(diào)查和對(duì)比分析，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。

1985年，IMVP組織了一支國(guó)際性的研究隊(duì)伍，耗資500萬(wàn)美元，歷時(shí)五年，對(duì)全世界17個(gè)國(guó)家地區(qū)（北美、西歐、日本以及韓國(guó)墨西哥和中國(guó)臺(tái)灣等）90多個(gè)汽車制造廠的調(diào)查和對(duì)比分析，寫(xiě)出了大量研究報(bào)告，最后出版了一本名為《改變世界機(jī)器》的著作，推出了一種以日本豐田生產(chǎn)方式為原型的“精益生產(chǎn)方式”（lean production）。

精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實(shí)踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值，按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動(dòng)，使要保留下來(lái)的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來(lái)，讓用戶的需求拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)。而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價(jià)值流中所隱藏的浪費(fèi)，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。

精益管理要求企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都必須運(yùn)用“精益思維” (Lean Thinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間， 創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。

精益管理的目標(biāo)

精益管理的目標(biāo)可以概括為：企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，把浪費(fèi)降到最低程度。企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的浪費(fèi)現(xiàn)象很多，常見(jiàn)的有：錯(cuò)誤——提供有缺陷的產(chǎn)品或不滿意的服務(wù)；積壓——因無(wú)需求造成的積壓和多余的庫(kù)存；過(guò)度加工——實(shí)際上不需要的加工和程序；多余搬運(yùn)——不必要的物品移動(dòng)；等候——因生產(chǎn)活動(dòng)的上游不能按時(shí)交貨或提供服務(wù)而等候；多余的運(yùn)動(dòng)——人員在工作中不必要的動(dòng)作；提供顧客并不需要的服務(wù)和產(chǎn)品。努力消除這些浪費(fèi)現(xiàn)象是精益管理的最重要的內(nèi)容。

可是現(xiàn)代制造企業(yè)中學(xué)習(xí)和使用精益管理多年，一直沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果和效益。要知道精益管理最重要的事情就是將精益思想植入到執(zhí)行人的腦子里，讓執(zhí)行的人懂了，他才能做！沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是因?yàn)槠髽I(yè)中的管理者對(duì)于精益管理還存在著認(rèn)識(shí)和執(zhí)行上誤區(qū)，這就避免不了掉進(jìn)精益管理的陷阱之中。

六大陷阱

◎ 陷阱一

持這種觀點(diǎn)的大有人在。在導(dǎo)入精益時(shí)，絕大部分企業(yè)最初的規(guī)劃就是做一兩個(gè)精益改善項(xiàng)目。這絕對(duì)是對(duì)精益的誤解。

縱觀成功的精益企業(yè)，他們與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同其實(shí)不是看板拉動(dòng)式生產(chǎn)，有按燈系統(tǒng)等，最大的區(qū)別在于企業(yè)文化不同。就如很多人總結(jié)的實(shí)施精益的三重境界：工具，系統(tǒng)，文化，企業(yè)理念或文化的不同才是企業(yè)卓爾不群，基業(yè)常青的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化的變革才是推行精益規(guī)劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒(méi)有對(duì)員工的切實(shí)關(guān)心尊重，精益推廣是不會(huì)長(zhǎng)久地在企業(yè)落地生根的。

◎ 陷阱二

很多企業(yè)實(shí)施精益往往是從培訓(xùn)開(kāi)始的。

老板重視的結(jié)果是各部門(mén)的負(fù)責(zé)人都來(lái)參加培訓(xùn)。但應(yīng)該讓工人也參加，至少讓一線的班組長(zhǎng)參加時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人的反應(yīng)是只要經(jīng)理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認(rèn)為改善只是部門(mén)負(fù)責(zé)人的事情或者是項(xiàng)目小組的事情。

其實(shí)持久地精益改善成功需要從老板到一線工人全員的參與。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)高層身體力行實(shí)踐精益原則，在行為上作表率的同時(shí)，鼓勵(lì)生產(chǎn)一線員工將自己當(dāng)做生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的主人，爭(zhēng)相為了自己的業(yè)務(wù)優(yōu)化出主意想辦法去實(shí)踐。

因此全員參與是持續(xù)成功的法寶。

◎ 陷阱三

一家?guī)浊麊T工的裝配型企業(yè)的生產(chǎn)部長(zhǎng)總抱怨說(shuō)，老板每次開(kāi)會(huì)都會(huì)提到要持續(xù)改善，他再把相關(guān)的要求向他的下級(jí)管理人員傳達(dá)，可是大家都沒(méi)有什么行動(dòng)。其最根本的原因在于授權(quán)不夠。

舉例說(shuō)，即使生產(chǎn)線想買一個(gè)螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)。任何一項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)都要層層審批， 送到總經(jīng)理秘書(shū)處等待總經(jīng)理批復(fù)后再轉(zhuǎn)采購(gòu)，至少需要1周以上才能拿到東西。想在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)做個(gè)小改善，等到價(jià)值幾塊錢(qián)或十幾塊錢(qián)的東西好不容易買來(lái)后大家 都失去了繼續(xù)做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。

營(yíng)造持續(xù)改善的氛圍需要高層管理者切實(shí)的授權(quán)給下屬，同時(shí)給他們以鼓勵(lì)，因?yàn)楦纳撇豢偸邱R上見(jiàn)效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權(quán)，不擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任，無(wú)疑就不會(huì)有員工的積極參與。

◎ 陷阱四

曾有位老板希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因?yàn)樗催^(guò)別的企業(yè)通過(guò)裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時(shí)改善倉(cāng)庫(kù)管理，來(lái)料質(zhì)量，生產(chǎn)計(jì)劃等才能成功的運(yùn)轉(zhuǎn)U型生產(chǎn)線。

聽(tīng)完建議后，他驚訝萬(wàn)分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)，各個(gè)功能模塊的互相配合，同時(shí)改善。而且不僅僅需要和生產(chǎn)直接相關(guān)的部門(mén)，如質(zhì)量、物流等部門(mén)的參與，其他支持部門(mén)如采購(gòu)，人事行政，財(cái)務(wù)等支持性部門(mén)也需要深度的參與。

◎ 陷阱五

很多企業(yè)在實(shí)施精益時(shí)會(huì)定一個(gè)量化的目標(biāo)，比如生產(chǎn)效率的提升或質(zhì)量的改進(jìn)，要求實(shí)施團(tuán)隊(duì)在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)后，大家都大大地舒口氣，認(rèn)為可以歇歇了?？墒窃龠^(guò)幾個(gè)月后會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前取得成果在漫漫消失，工作開(kāi)展持續(xù)性不強(qiáng)。

原因很簡(jiǎn)單，精益不是一次性就能取得成功地，精益是沒(méi)有最終目地的長(zhǎng)征，沒(méi)有最好，只有更好。

◎ 陷阱六

5S、JIT等的廣泛應(yīng)用是精益實(shí)施的必要方面，但是如果企業(yè)只是醉心于這些方法的應(yīng)用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業(yè)的管理更上層樓，那就需要建立符合企業(yè)特點(diǎn)的生產(chǎn)系統(tǒng)，讓這些工具方法服務(wù)于生產(chǎn)系統(tǒng)的有效運(yùn)作。

那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)無(wú)一不是在其漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程中逐步地探索和發(fā)展符合自身 企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的管理系統(tǒng)。

管理學(xué)大師德魯克曾說(shuō)過(guò)，管理得好的工廠總是單調(diào)乏味的，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生。我們應(yīng)在徹底吃透其理論精髓的基礎(chǔ)之上盡快實(shí)施并不斷革新，使其從理論到應(yīng)用全面的實(shí)現(xiàn)本土化。希望企業(yè)在追求精益時(shí)跨越重重陷阱，順利實(shí)現(xiàn)這一境界。